國資委對中央企業的調整力度有加速的趨勢。
在9月21日舉行的香港亞洲金融論壇上，國資委一位官員表示，國資委下階段的工作重點之一，是加大中央企業重組集成力度，具備條件的要加快整體改制、整體上市步伐。
這意味著，盡管近年來央企數量已驟減，但央企調整仍有加速的可能。國資委的調整目標非常明確，上述國資委官員就重申，中央企業的調整目標，是到2010年，調整到80-100家；國有資本將在七大行業絕對控股，包括軍工、電網電力、石油石化、電信、煤炭、民航和海運。
這個大調整，不只是央企受到影響，亦將影響到我國宏觀與微觀經濟的方方面面。
作為國有資產經營公司兩家試點企業之一，中國誠通控股集團有限公司(以下簡稱“誠通集團”)既經歷了自身的局部調整，也通過托管與重組推動了數起央企間調整，同時也是國資委推行的多項改革(如董事會試點等)的參與者。
誠通集團如何看待央企重組的過去與未來？9月12日和9月25日，本報記者兩次采訪了誠通集團董事長馬正武。結合誠通的實際，馬正武暢談了其對未來國資調整和央企重組的看法。
馬正武認為，未來央企可分為資產處置型、持股型和同業整合型三大類；從長遠看，資產經營公司都會過渡到有一定產業特點或范圍的投資控股型公司，從資產經營過渡到資本經營，通過資本經營參與布局、結構調整和企業重組。
央企的重組方向
《21世紀》：近年來，央企的調整重組逐漸加速，對于所有的央企，都有一個如何再定位的問題。對此你怎么看？
馬正武：從央企可能生存的模式來看，很可能將來從大的方面劃分，央企會有兩類：一類是產業公司——產業特征很鮮明的公司，一類是控股型的、投資類的公司。從其競爭力來看，理想的狀況下央企會產生國家戰略性企業、區域經濟主導企業和行業主導企業幾個類別。這只是我對央企模式的個人判斷。
未來再過五年、八年，確實有一些小的行業，能產生一些領頭企業，這樣的企業對行業的引導性、樣板性很強，但單獨存在一個央企，可能不一定合適，很可能是一些由集團，也就是上面所說的這種控股公司來持有的。國資委要解決一個管理跨度的問題。
在這樣的格局下，必須通過改造和組建一些控股型公司，作為操作平臺來進行央企資源布局優化和戰略調整。所以，我有一個觀點是，國有資產監管和運營會分開，在運行當中，產業集團和控股型的公司會承擔不同的任務。
《21世紀》：正如你所言，調整的目的在于優化布局，那么原有的布局你認為存在哪些問題？
馬正武：從企業數量上，大多數央企分布在一般性競爭行業。大小參差不齊，實力懸殊較大。從去年的統計數據看，資產排前63戶的企業，其國有資產總量、實現利潤、總資產、銷售收入、職工人數分別占全部央企的95%、99%、91%、90%、86%。盡管央企數量跟過去比，現在已少了許多，但仍有155戶，數量仍偏多，管理跨度過寬。
第二，內部競爭造成資源的效益不經濟。比如，僅商貿類企業就有四十多家，業務相近、相互競爭，資源分散。
第三，仍有部分企業歷史包袱重，主輔分離任務艱巨。
戰略“望遠鏡”
《21世紀》：您對如何開展資產經營有哪些體會？
馬正武：我認為資產經營工作的要點包括人資分離、分別安置人員、分別處置資產三個要點。人資分離是指妥善安置企業職工，使企業資產與員工分離。這是資產經營工作的第一步，也是資產經營工作的重點和難點。分別安置是指要區別不同情況通過帶資分流、一次性安置、培訓再上崗等方式處理。而對于分別處置資產，正常企業可以進行公司制改造，設法引入外部投資者,變現退出；困難企業要通過發現價值，重組出售，產業整合孵化；破產企業則加快破產關閉，清理債務，處置資產。
《21世紀》：定位改變實際上是一個重新“發現”公司戰略的過程，但發現“合身”的戰略是一個艱難的過程，難在如何兼顧現在與將來，誠通是如何找到自己的戰略的？
馬正武：是的，最終我們通過對三個問題的反復追問，確定了新的戰略定位。這三個問題是：在市場中怎么定位，生存有沒有問題？第二個是，在中央企業里怎么定位，能不能在這個板塊中站隊？第三個是，在國民經濟中最終的定位是什么？
《21世紀》：這個戰略再發現的過程，由誰來把握？
馬正武：董事會。我們的董事會外部董事占多數，試點啟動之前，董事會召開預備會，專門研究探討董事會的職責定位。董事會履職重點是管戰略、管考核、管風險，其中管戰略排在首位。
《21世紀》：戰略如何管？
馬正武：管戰略，一是確定戰略，二是提高戰略執行力。而作為董事會議事工作機構,專門委員會在這過程中，要為董事會提高科學決策水平和運作效率提供有力支持。
誠通的專項重大議題決策前，均由專門委員會先行研究，提出意見。董事會5個專門委員會中3個委員會主席是外部董事，高水準外部董事的進入，改善了董事會的知識結構，拓寬了董事會的決策視野。同時，外部董事與非外部董事相互促進，提高了董事會的整體運作水平。
最終是投資控股型公司
《21世紀》：你上面提到資產經營管理機構時，還加了“專業化”這樣一個修飾詞，是否意味著資產經營管理機構還要有不同側重？
馬正武：從國有資產經營公司承擔任務和發揮作用的不同，還可進一步細分為資產處置型、持股型和同業整合型三大類。資產處置型資產經營公司以集中處置不良資產、困難企業為主，其工作重心是妥善安置員工，并實現資產處置價值最大化。因困難企業往往是資產與員工交織，資產與債務纏繞，資產被抵押或查封。這類公司面臨的工作非常艱巨，也是目前出資人主導加快央企重組、調整最迫切需要建立的。
《21世紀》：這基本上就是誠通目前在做的，其他兩種類型與之相比，主要的差別在何處？
馬正武：持股型資產經營公司是指專門持有、運作中央企業股權為主的公司。這類公司的任務是通過股權的買賣，實現國有資本的進退。
產業型資產經營公司是指將業務相近的公司整合成產業特征鮮明的公司。這類公司的工作重心是業務梳理，明晰主業，實現做強做大。在實際操作中，三種方式往往是交叉融合的。
《21世紀》：但資產經營到資本經營的過渡并不是必然會發生的，需要哪些條件？
馬正武：其實前期實踐也反映了我國目前就國有資產經營在立法、制度建設等多方面的滯后。需要同步推進多個方面。比如，要認識到資產經營公司不是單純的持股公司，近期不具備行業重要地位的、不適合單獨存在的、需要進行業務歸并梳理的企業，除了具有特殊功能的如涉及國家安全的企業，都可放入資產經營公司。遠期通過整合，力爭形成一批小行業的前三名企業(如倉儲業)和行業骨干企業(如市場份額較大或盈利性較強的企業)，鼓勵其與大企業對接。
國資監管體系兩級架構
《21世紀》：這實際上涉及到，要對資產經營公司的功能定位與任務有更深的認識。
馬正武：過去資產經營的功能定位談困難企業退出的比較多，但實際上還有兩項不容忽視：一是整合、孵化、培育，整合出新的競爭優勢；二是形成競爭力，在更大層面配置資源，提升競爭力和股東價值，通過股權的買賣，實現企業的進退。
而資產經營公司的任務，實際上也要區分近期與遠期兩個角度看：近期是有效盤活資產、推進企業改制、妥善安置員工；遠期是與資本市場、產權市場對接，實現資產、資本的快速流動，形成競爭優勢。
《21世紀》：這么一來，是否意味著將來，當國資經營公司數量增多之后，會有功能的分化？
馬正武：根據職能和任務的不同，我理解國有資產監管經營體系可為兩級架構，第一級國資委負責監管，第二級國資運營機構負責運營國有資產。國資運營機構會有三類：一是產業型公司，主要是國有經濟要保持絕對控制力、具有鮮明產業特征的、關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域的企業；二是投資控股公司(資產經營公司)，主要是集中運營基礎性、支柱產業領域和一般競爭性領域的企業。從長遠看，資產經營公司都會過渡到有一定產業特點或范圍的投資控股型公司；三是國家持股公司，為單純的持股公司，主要是受國資委委托，履行部分出資人職責，以處理國資委因法律政策障礙不宜直接處置的一些事情，如持有上市公司股權等。
|
