2006年歲末，中國正面臨著入世全開放之日，此前商務部、銀監會已經相繼出臺了關于外資開放的管理規定，以期在12月11日之前加緊布置全開放的“秩序”。正如當初代表中國參加入世談判的副團長黃家煌所說：“中國是WTO五年級的學生。”這5年，在不同的入世承諾中，不同的行業有著不同甚至迥異的變化。
走在開放前沿的零售業、遭遇WTO首次官司的汽車業、依然帶有壟斷意味的成品油市場和電信業……這些行業里的消費者、民族企業、政策制定者還有外資企業，站在各自不同的立場上有著不同的得與失。得失之間，中國經濟有擁有自主品牌的“獨立”，也有對外資難以擺脫的“依賴”；有消費生活質量的質變，也有民族企業市場份額的縮水。
零售業——中國2001年進入WTO后對外開放最早、力度最大的行業之一。
對外限制完全開放后，沃爾瑪和家樂福等國際企業如期遍布中國。而此時刻，像王府井集團、京客隆集團等國內老將新兵在外資競爭壓力之下，正實現吸引外來資金或上市之路，為中國零售業創造著下一個5年的憧憬。
·本土企業：
“從這幾年的發展來看，零售業對外放開最大。在同外資企業競爭市場的過程中，零售業是最與國際化接軌的行業之一。”
從海報宣傳學起
“外資零售企業開到我們身邊之后帶來的效應，和我們之前的感覺完全不一樣。”北京市連鎖超市領頭企業京客隆公司一高層回憶起本土零售企業入世后的情景時不禁感觸。他對于外資的“空降”給本土市場帶來的競爭壓力的驟增，感到“既是意料之中，也是意料之外”。
意料之中是，他認為，外資企業的經營一定會對周邊的本土超市產生沖擊；意料之外是，外資的武器竟然只是一張海報。
“什么‘天天低價、買一送一、限量特價’等口號都是外資企業通過海報的形式提出來的，甚至將一些商品的零售價格標到進貨價格之下，吸引到更多消費者。”據該人士介紹，當時的本土超市為了應對入世，都多選擇投資開新店的方式進行市場布局，根本沒有人想到如何優化超市營銷模式，一件商品該多少錢就明碼標價多少錢。“外資在商品銷售技巧上有很多實戰經驗，這也是給入世后的本土企業上的‘第一堂課’，也使我們失去了一部分消費市場。”
“京客隆曾派人去外國考察、學習零售業的管理模式。當時，我們認為在超市里安排開放式的貨架，與供應商溝通在商品上貼條形碼，然后設置專業的掃描機等等就可以了。而對他們商場里、墻壁上貼著的海報根本沒注意。”但是讓他沒想到的是，海報模式其實對本土超市周邊居民起到了強大的促銷力。
人才優勢由弱變強
“現在很多人說，外資企業里有很多人是本土企業的。也許入世初期是這樣，但逐漸從外資企業回流本土企業的人才會更多、影響更大。”一位曾在北京燕莎商城工作過，而后轉職到北京首聯集團的相關人士向記者講述，雖然外資企業在入世初期受限條款較多，但這并不影響本土企業員工對外企工作的向往，而在若干年后，留洋員工的回流也是必然趨勢。
北京燕莎商城是國內第一家中外合資企業，其中中方和外方各占一部分股份。外資企業進行本土化發展，曾挑選本地零售業中的優秀管理人員。同時，本土零售企業隨之失去了行業骨干。
“當時，北京的零售業還是櫥窗銷售模式，而燕莎開進來之后，帶來了開放式的百貨銷售形式。這種國際化的經營理念，讓首批進入燕莎的本土企業員工耳目一新。后來的賽特商場也是中外合資公司，現在北京百貨業里很多的人才都是從里面培養出來的。”
“這和簡單的示范不一樣，人才流動是把外資企業內部的運營模式、流程和技術帶給了本土企業。比如在超市里，雖然商品擺布大致差不多，但是再細致一點就會有許多不一樣。”北京首聯集團相關人士告訴記者。
“現在引入一個店長，就可以把超市經營干起來，而不需對公司的員工進行成本過高的留洋培訓。這就是國內零售企業在入世后占到的最大便宜。”該人士說。
·外資企業：
“絕大部分外資零售企業的經營狀況在進入北京的前幾年一直處于收支平衡，我們要做的就是把公司的盈利模式變得更加本土化。”
外資企業同樣面臨入市之困
“外資企業在本地的經營并不是一帆風順的。”國際零售業巨頭沃爾瑪相關人士告訴記者，外資企業在本地的運營模式，已經不是其在國際的發展模式，因為入世之后的實踐操作表示，外資企業如果想在中國發展，一定要與其他的資源相結合。
“比如沃爾瑪在國內發展初期的時候，超市的經營結構就與北京消費者的生活習慣在很多方面不同。比如北京人目前還比較城市化，而不是郊區化的生活模式，這與美國城市的生活模式不同。雖然北京人也開車去購物，但是他們的理由和美國人不一樣，所以把店開到北京郊區，顯然不可能將消費范圍輻射全市。”國際巨頭犯了“只看到現象，沒有深挖因由”的毛病。
“同時，在中國的超市中，食品占有主導地位，包括蔬菜和生鮮等方面需要及時更新。但是在美國，青菜大多使用罐頭存儲，消費者一次購買的罐頭夠吃好幾個月。”的商品，北京人更習慣在街頭小賣鋪買，但是美國人一般都在超市里買。” 沃爾瑪相關人士分析，所以一些外資企業在進入中國初期，只看中了中國龐大的消費市場，但并沒有找到中國和外國消費習慣的差別，導致了消費者的認可度不高。
選擇獨資才能發揮優勢
“從這兩年的發展來看，2004年12月我國對零售業完全開放之后，更多的國際零售商更傾向以獨資的方式開展在華業務。而獨資身份將令外企的發展模式更加靈活。”北京工商大學商業教授告訴記者，經過入世5年的發展，外企逐漸找到了發展的節奏，而在此之前，外企的獨資發展大多以失敗告終。
“比如家樂福和沃爾瑪在韓國、日本的情況都沒有達到理想水平，撤店事件時有發生，而且沃爾瑪在英國收購了當地零售企業之后，經營效果依舊不明顯。不計成本地盲目擴張是得不償失的。對于這些原因，外資零售企業在華發展初期，大多習慣依靠國內的零售行業龍頭，利用其成熟的銷售網絡進行探索式的發展，等到外資零售企業摸索出自己的經營模式之后，就會提出‘單飛’。”據悉，包括百盛商業、易初蓮花等外資零售企業目前都在為獨資做準備。
·管理部門：
“與外資零售企業對抗就好像踢足球。與強隊面對面交流之后，我們才意識到曾經取得的成績與強隊相比距離甚遠。所以，主動把強隊請過來練一練，也許初期會失球，但經過磨練之后，最終受益的一定是我們。”
中外企業的差距在縮小
“零售業對外開放初期，北京市做過統計、本土超市的人均勞效近40萬元/人，而外資近65萬元/人。這個勞動效率依附于人員技術和超市的管理水平。而在本土超市與外資的地均效益中，前6名本土效應是1.1萬元/平方米，外資是2.4萬元/平方米。這說明，外資零售店的每平方米客流大、消費者認可，商品擺布合理，銷售效率合理。” 中國商業經濟學會副秘書長賴陽告訴記者，隨著入世5年來本土企業與外資企業之間的市場競爭，這些差距正在縮小。
不僅如此，入世5年以來，本土零售企業還從外資方面學到融資方面的好處。
賴陽介紹說，傳統的企業發展方式是向銀行貸款，或者戰略合作伙伴；而現在時尚的融資方式是外資企業進入國內之后，才學到這樣的意識。這幾年對外開放之后，大量的因如風險投資的經驗，對本土零售業造成了沖擊。引入戰略合作伙伴，比如王府井集團已經開始吸引海外基金參與其全國擴展發展的戰略規劃匯總。
“向銀行貸款的方式，顯然將面對成本較高的壓力，而且所貸資金還要支付利息。”比如，隆福大廈就曾經因為當年貸款的利息比大廈整體盈利還高，導致了大廈運營環節出現問題。而如今正在籌措酒仙橋項目的京客隆集團也正通過上市的方式向市場融資。
·消費者：
“為消費者提供免費的休息區，在每層經營獨立的水吧等等軟服務設備，在本土零售企業里真不多見。”
營造可享受的消費環境
提高零售行業的購物環境可謂老生常談。但遺憾的是，在一些零售市場里，依然只能看到簡單的買賣關系。“為消費者提供免費的休息區，在每層經營獨立的水吧等等軟服務設備，在本土零售企業里真不多見。”一位在王府井金街購物的消費者如是說。
毫無疑問，增添休息區面積，肯定會對商場的人效和地效數據產生影響。對于如何減小成本的壓力，商業專家賴陽認為，壓縮物流成本的優勢不言而喻，就以沃爾瑪的高效率消費者反應系統為例。如果在沃爾瑪的商場里買一件商品，交易信息會直接把出貨信息匯總到這個商品的廠商電腦，而廠商就會在第一時間知道這件商品的銷售情況，廠商可以做出快速補貨的準備。只要沃爾瑪的庫存達到一個最低線，電腦系統就自動生成訂單，直接發給廠商。這樣，既減少了沃爾瑪采購商品的成本，也提高了采購效率，同時還保證了商品不至于出現滯銷或者積壓現象。
但是目前國內的信息化水平遠遠達不到這個水平。是零售企業沒有縮減成本的意識嗎？答案往往是——物流成本一定要降低，但是企業暫時還沒有可為此投資的金錢。
其實，國內也有電腦系統，但是和廠商聯系到一起達不到。而且采購范圍只是在區域內采購，相比沃爾瑪的全球型采購模式可謂小巫見大巫。如果是外地的生產商，北京只能給北京的代理商，然后北京代理商再把信息轉移。如果在北京的代理商處提高存貨，又會增添物流成本。如果出現斷貨的情況，又會影響消費者的購物熱情。
“一寸光陰一寸金”的道理誰都懂，而壓低零售企業的物流成本的目的，正是可以提高公司辦事效率，彌補在增添商場休息區面積的同時，保住在商場的每一寸光陰中的每一寸金。
·觀察
創新發展仍處進行時
商品擺放、生鮮保鮮還有銷售手段，這些看起來、落實起來似乎并不特別深奧的理論，為什么本土零售企業發展那么長時間都意識不到？反而一味進行全國性擴張的中外零售企業總會出現水土不服的現象。
習慣于單店經營的本土零售企業，其發展模式更多以人為中心，并沒有產生工業化的標準規范。同時長期自封自賞的行業規律也造就了本土企業重擴張、輕創新的發展之路。
而在近年，隨著WTO帶給我國零售業的沖擊，本土零售企業顯然受到外資工業化理念的催熟，現在很多本土企業學習到了外資的皮毛，開始急功近利。比如不少企業采取家樂福的進店費模式，認為這種方式可以馬上圈到錢。但是，在收取進店費的背后，家樂福還有將收到的資金多少用于開店，多少用于采購、周轉等明細。作為企業的長遠利益，在保證企業正常運營的前提下再進行擴張。但是本土企業卻往往忽視這一點，為了企業的發展而進行盲目的擴張。
外資企業對工業化標準的把握，顯然優于本土企業。而這也是入世后本土企業遭遇到的最大挑戰。京客隆高層曾經認為，“比如冰箱里需要多高的溫度才可以讓啤酒口味達到最好，這在外資企業里都得到了定量化的研究。”而在本土零售企業，這些仍需要時間和精力去摸索。
外資企業帶來的新模式、新零售業態和新技術已經充分表明，只有本土企業通過經營創新才可能生存。而意識到這一點的本土零售企業，可以說開始享受到了入世帶來的好處。（任思強/文暴帆/攝趙振超/制圖）
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